Sonho Grande

Você tem um sonho grande ?

Está se desafiando para conquistar independência financeira?

E vê no empreendedorismo o melhor caminho para chegar lá?

Então, acompanhe-me nesse post. É baseado no livro Sonho Grande e narra a impressionante história de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, donos da AB InBev, a maior cervejaria do mundo; da rede mundial de lanchonetes Burger King e da marca de alimentos Heinz. Mas, não se assuste pensando que as lições contidas aqui só servem para serem utilizadas em grandes empresas.

Não! Você pode adaptá-las ao se negócio, sim. Elas trazem para você contribuições importantes para os que buscam os segredos ocultos nos grandes negócios e inspira a todos,  seja você dono de um pequeno mercado, consultório médico, hospital ou ainda um executivo de negócios. O importante é você entrar em contato com as técnicas de um modelo comprovado, consolidado e de sucesso mundial e que estão sendo estudadas nos melhores MBAs.

Mas, vamos direto ao assunto:

 Tudo começa com o “Modelo Garantia”, inspirado no banco Goldman Sachs e no grupo varejista Walmart. Esse “dna” é o que irá se propagar como um padrão de gestão nas demais empresas.

Atente para o seguinte: Na fórmula de gestão, o segredo está no forte foco na meritocracia, na simplificação de operações e na redução de custos. Veja, são conceitos que você poderá usar, adaptando-os ao seu negócio.

Não é à toa que Jim Collins correu logo para prefaciar a obra.

Além de compartilharem uma longa amizade e ideias similares, Collins diz ter aprendido 10 lições ao longo dos anos de convivência com os três sócios brasileiros, que aqui sintetizamos:

  • Recrutam os melhores, atraindo-os, e mais: investindo em seus sonhos. Adotam uma cultura meritocrática ao extremo, mas com muitos incentivos alinhados;
  • Outra regra é a fidelidade aos valores centrais e uma cultura que pode ser exportada para outros setores e outras geografias. Veja que curioso:  O notável modelo foi sendo propagado de um banco de investimentos para uma cervejaria; do Brasil para a América Latina e depois para Europa, EUA. Isso é um paradigma.
  • Concentram-se em criar algo grande, sendo o dinheiro uma consequência.  Adotam o simples e acreditam que isso tem  magia e genialidade. Em outras palavras, não reinventam a roda, implantam o que deu certo;
  • Buscam os “fanáticos”, que por mais que tenham conquistado, perguntam: o que vem a seguir?, mas pregam que em momentos difíceis, disciplina e calma são a chave do sucesso;
  • Buscam conselheiros e professores para aprenderem sempre e os conectam entre si. Formam um conselho de administração que age como o principal centro de poder.

 Pobres, Espertos com um Profundo Desejo por Enriquecer. Eles chamam de PSD´s

 

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Aos 31 anos, Jorge Paulo viu que era o momento de realizar o sonho de ter o seu próprio negócio e assim colocar em prática seu modelo de gestão aprendido em Harvard. Com um grupo de investidores, resolveu comprar títulos de uma corretora.

Nascia a Corretora Garantia, que começou pequena no centro do Rio de Janeiro. Buscando por profissionais com o perfil denominado por ele de PSD´s, ou seja – Poor, Smart, Deep Desire to Get Rich (pobres, espertos, com grande desejo de enriquecer) – para compor sua equipe.

Com o objetivo de recrutar os melhores profissionais, com baixos salários, a corretora Garantia oferecia bônus generosos traduzidos em ações do banco a todos os funcionários, política esta, que contemplava desde office boys até o mais alto escalão da empresa.

Com essa filosofia nos anos 70, Jorge Paulo contratou Marcel Hermann e Carlos Alberto Vieira Sicupira. Estes, mais tarde, graças a esta política tornam-se seu sócios.

 O Modelo 20-70-10

 

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Na gestão de equipes, as empresas do trio passaram a adotar o chamado Modelo 20-70-10, inspirado em Jack Welch, que em resumo significava que, em todos os anos:

  • 20% dos funcionários com melhor desempenho deveriam ser premiados
  • 70% dos funcionários com desempenho mediano deveriam ser mantidos
  • 10% dos funcionários com pior desempenho deveriam ser demitidos

O Garantia mata o próprio Garantia

 Na década de 90, a imprensa divulgava amplamente que o Banco Garantia teria sido vendido ao Credit Suisse pelos efeitos da globalização e pela dificuldade em manter a cultura meritocrática. Entretanto, essa impressão apenas tangencia a verdade.

O Garantia, na verdade, teria sucumbido ao deslumbramento com o seu próprio sucesso. Seus principais sócios se afastaram do negócio e deixaram o barco correr nas mãos de uma nova geração de executivos mais interessados em engordar seus patrimônios pessoais do que em perpetuar a instituição.

Os pilares da cultura que eram simplicidade, foco, dedicação total à empresa e valorização da sociedade acima de qualquer coisa, e que fizeram do Garantia o maior banco de investimentos da época, haviam ruído. Estes princípios, como um efeito colateral, foram se esfacelando ao longo dos anos.

 Onde estava Jorge Paulo Lemman nessa hora? Será que não viu?

Lemann, ainda enquanto Garantia, sempre com olhos no futuro, havia adquirido 25% da Alpargatas, a mãe das Havaianas. Ele acreditava em poder reestruturar empresas que passavam por momentos críticos, mas que apresentavam potencial de crescimento.

Em 1981, vendeu sua parte na Alpargatas e investiu nas Lojas Americanas, trazendo Beto Sicupira para assumir o controle da varejista.

Beto já fazia parte do conselho administrativo e conhecia como ninguém detalhes do funcionamento das Lojas.

Em pouco meses, 40% do quadro de funcionários da rede foram demitidos. Ele disse na época “estávamos grandes demais, inchados, e foi necessário realizar um grande ajustamento”.

Implantou um sistema de remuneração agressivo e vejam onde foi buscar inspiração: no Garantia.

O resultado foi rápido, seis meses depois da compra da varejista já havia investidores dispostos a investir 20 milhões de dólares por uma fatia de 20% da empresa sendo que o Banco Garantia havia pago 24 milhões de dólares por 70% do controle do varejista.

Eles correm atrás de bons mentores. Veja o que Beto fez para conseguí-lo…

 

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Quando chegou as Lojas Americanas, Sicupira enviou 10 cartas para alguns dos maiores varejistas do mundo. Na mensagem da carta ele se apresentava e pedia para conhecer de perto a operação da empresa. O objetivo era aprender com líderes e depois adotar as melhores práticas.

O presidente de uma das companhias que recebeu a carta ligou a Sicupira e disse que  o receberia e mostraria com prazer todo o funcionamento de sua empresa. Seu nome era Sam Walton e a empresa que ele comandava era Walmart.

E assim, a rede varejista Walmart desempenhou para as Lojas Americanas o mesmo papel que o Goldman Sachs teve para o Garantia. Sam Walton fora então o seu grande mentor nessa ocasião.

Agora, o alvo era a Brahma. O tiro precisava ser certeiro. 

 

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 No final dos anos 80, a Brahma passou a andar de lado depois de décadas de crescimento, por questões relacionadas com controladores numa situação típica de empresa familiar.

Estagnados, e sem perspectivas de virar o jogo frente ao seu maior concorrente, a Antarctica, os donos resolveram vender. Quatro meses de negociação e, finalmente em outubro de 89, Jorge Paulo fecha negócio.

O sócio escalado para assumir a direção da Brama foi Marcel Telles.

Mais uma vez era usada a velha máxima do Garantia: era possível aprender com os melhores do mundo?

Correndo atrás de benchmarking nas empresas  cervejeiras da Alemanha, Chile, EUA e Japão, Telles constatou os vários problemas de gestão na Brahma. Novamente estava diante da necessidade de implantar uma reestruturação nada simples. Foi buscar inspiração no que deu certo, ou seja, a antiga e eficiente fórmula do Garantia. O foco era corte de custos, modernização das fábricas, padronização de processos e, principalmente, premiação dos melhores.

 O projeto Sonho – A Fusão Brahma e Antarctica

 Em 1º de julho de 1999 concretiza-se o Projeto Sonho. Brahma e Antarctica anunciavam a criação da American Beverage Company, a Ambev.

A nova empresa, a quinta maior fabricante de cerveja do planeta nascia com números impressionantes: 10 bilhões de reais de faturamento anual, 17 mil funcionários, 73% de participação no Mercado das cervejas e 19% no de refrigerantes.

Em 2004 foi a vez da negociação com a belga Interbrew que deu origem a InBev.

Invadindo a Anheuser-Busch (AB)

Abinbev

Em 2008, os brasileiros tornam-se os principais acionistas da gigante cervejaria Americana Anheuser- Busch, fabricante da cerveja mais vendida no mundo, a Budweiser, dando origem à atual AB-InBev.

Mais recentemente, o grupo adquiriu também as marcas americanas conhecidas globalmente: Burger King e Heinz.

Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira ainda procuram por novas oportunidades, mas sempre observando os princípios que os alavancaram ao longo dos anos: meritocracia, corte de custos e melhoria contínua.

Finalmente, a história desses grandes empresários foi marcada por sólidos princípios que ainda inspiram inúmeros empreendedores e executivos, que são:

  • Gente boa trabalhando em time;
  • Muito treinamento orientado às melhores práticas;
  • Remuneração altamente motivadora;
  • Controle rigoroso de Custos;
  • Simplicidade em tudo.

A história desses 3 empresários não parará aqui. Eles continuam atuantes e com certeza ainda continuarão a nos inspirar por muito tempo. Vamos continuar atentos, acompanhando as suas trajetórias daqui para o futuro.

E aí, você acha que pode utilizar algum conceito desse em sua empresa? Serve pelo menos como mentoria para começar a debater com seus pares?

Espero que sim.

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Autora do Livro 

Cristiane Correa é jornalista, palestrante, especializada em negócios e gestão. Trabalhou por 12 anos na revista Exame.

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Sobre João Francisco

O termo Impact Player nasceu do esporte, sendo associado a jogadores que fazem a diferença apenas por estarem em campo, capazes de elevar a confiança de um grupo com sua presença. 

Ou seja, um Impact Player é aquele que faz jogadas individuais incríveis, no entanto, seu principal valor está no papel estratégico que exerce sobre o seu ambiente, no momento em que sabe que o sucesso não é alcançado repentinamente.

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